Si últimamente estás notando una falta de conexión o coordinación entre el departamento de fabricación/operaciones con el resto de los procesos satélites de una empresa típica, es posible que tus procesos productivos no sean del todo eficientes debido a esta ausencia de colaboración entre equipos, lo que termina convirtiendo al área de operaciones en un silo difícil de acceder para las demás áreas.
Bien sabemos que los procesos productivos son el corazón del negocio, y que de su ejecución depende el crecimiento de la empresa. Nos suele pasar que empezamos a notar que el área de producción continua/operaciones empieza a recorrer dos extremos: se transforma en un mundo separado de la empresa o es el área que centraliza y ejecuta todo al final del día.
Entonces, empezamos a ver cómo el desempeño de la operación en esta instancia perjudica a la empresa en general, porque no logra comunicarse del todo bien con los responsables de dar ingreso, salida y soporte de la operación: ventas, compras, almacén, administración, legal, etc.
En este artículo, no pretendemos abrumarte con 10 ejemplos de procesos productivos, sino de los problemas típicos que suelen enfrentar las áreas de operaciones y cómo se pueden afrontar para lograr una correcta articulación entre los departamentos y procesos de trabajo.
A menudo, los tipos de procesos productivos que involucran las áreas de fabricación, operaciones, compras, entrega de productos o servicios, gestión de inventarios, servicio al cliente, etc., funcionan en paralelo a la organización, siguiendo su propio norte y manejando su propia agenda de funciones y actividades. Por este motivo, generalmente son percibidos por las demás áreas como un mundo aparte, aislado del resto de los procesos de un negocio.
No es casual que estos tipos de procesos avancen a un ritmo diferente al de la empresa y gestionen sus flujos de trabajo de una forma también diferente, por lo que difícilmente estarán al tanto de lo que ocurre fuera de sus áreas; del mismo modo que las otras áreas tendrán apenas una vaga idea de cómo opera un proceso productivo, pero no podrán acceder a la información interna de estos departamentos, a menos que organicen una reunión interdepartamental.
Ya sea debido a una cultura de trabajo particularmente independiente de otros departamentos o porque la operación se fue gestando de esa manera aislada y no puede funcionar de otra forma, el área de fabricación u operaciones presenta una dinámica de trabajo distinta y asincrónica del resto de los procesos soporte, como por ejemplo, el proceso de compras para la adquisición de materia prima. Entonces, no se da una interacción en el momento, por lo que sus procesos y problemas suelen parecer atemporales con respecto a los procesos y problemas del resto de las áreas.
Generalmente, una de las posibles causas de que el área de operaciones se comporte como un silo de información separado del resto de la empresa es porque se inició como el único departamento sólido, en donde era el dueño el único que se encargaba de vender, comprar materias primas o insumos, gestionar la administración con asistencia externa.
Entonces, al ser el primer departamento formal propiamente dicho, comenzó a adoptar ciertas estructuras y prácticas que no se alineaban con los nuevos procesos, roles y colaboradores que iba incorporando la organización para ser más robusta, como es lógico en un proceso de crecimiento. Esa misma inercia le impidió articular su labor con el resto de las áreas.
Otro escenario común con un proceso productivo es que los responsables de la operación muchas veces sean los encargados de cerrar la venta, iniciar los procesos de compra y facturación, ser los encargados de cobrar, incluso de solicitar qué se debe pagar y cuándo, por lo que esto también genera un problema vinculado a la falta de un control cruzado de la información que debería de viajar de un departamento a otro.
De esta forma, la empresa termina teniendo una relación unilateral con operaciones, donde esta área sostiene con sus esfuerzos al resto de los procesos organizacionales, pero la empresa en sí misma no puede obtener visibilidad de todos los movimientos y toma de decisiones que ejecuta el departamento y administración de operaciones.
En consecuencia, el departamento de operaciones adquiere más relevancia y poder en la empresa que el resto de las áreas, si bien la intención en un primer momento era que operaciones delegara esos esfuerzos administrativos, comerciales, financieros, pero al final estos departamentos se conviertieron en anexo de operaciones, por lo que devinieron en roles administrativos y operativos que obedecían las órdenes de operaciones. De esta forma, se produce una monopolización del poder, que termina recayendo en ciertas personas y no en otras. Esto puede detener el crecimiento de la empresa, al depender de operaciones para lograrlo.
Si se presenta alguno de los escenarios mencionados anteriormente en tu empresa, es posible que se generan algunas posibles consecuencias que describimos a continuación.
Cuando existe algún problema en tu área de operaciones, puede suceder que si no están correctamente coordinados el proceso de entrega de productos o servicios y el resto de las áreas, probablemente el cliente reciba correos, llamadas o mensajes de distintos responsables de procesos dentro de tu empresa, ya sea un vendedor, encargado de la operación, encargado del proyecto, responsable administrativo, responsable jurídico, etc., por el mismo tema.
Estos problemas de comunicación pueden generar que se pisen las conversaciones entre sí, y el cliente, al recibir un mensaje poco claro de tantos interlocutores que no llegan a ponerse de acuerdo con la información, lo más probables es que presente quejas por esta comunicación deficiente que pone en evidencia la falta de conexión entre las áreas. Cuando el reclamo finalmente ocurre, el cliente tiene que explicar el mismo problema a todos por igual una y otra vez, porque no existe una centralización de la situación del cliente para brindarle una comunicación efectiva.
La descoordinación entre áreas hace referencia a una falta de entendimiento de los procesos, roles y responsabilidades de cada una, como resultado de una gestión interna poco colaborativa que evita compartir información y tiende a solucionar sus problemas sin recurrir al resto de las áreas. Por ejemplo, cuando se envían las solicitudes de cobro a los clientes más de una vez, generalmente se genera un acuerdo con el proveedor que después al llegar al área correspondiente se cambia, se demoran las solicitudes y con los procesos entre las áreas ocurre lo mismo.
Uno de los síntomas típicos de esta situación es que, ante distintos problemas o incidencias, uno o varios departamentos tienden a deslindarse de sus responsabilidades, intentando cubrirse las espaldas para que otras áreas se hagan cargo de dichos problemas. Esto propicia rivalidades entre áreas y, sobre todo, que se vayan delegando las culpas de que algo no funcione como corresponde, por lo que, a nivel macro, no se termina de entender qué o quiénes fueron los responsables del inicio del conflicto. Aunque parezca difícil, es fundamental lograr que estén los procesos productivos en línea con el resto de los departamentos de la organización.
Si no existe una correcta articulación e integración entre los distintos departamentos, es probable que esto genere demoras en la entrega de productos y servicios, como así también que los proyectos se escapen del alcance o del presupuesto y sea prácticamente imposible o muy difícil cumplir con los plazos establecidos con los clientes. Estos retrasos en los tiempos pueden deberse a una ausencia de indicadores de eficiencia que midan el desempeño de estos procesos e identifiquen dónde se está produciendo la demora o desviación o a una producción artesanal o rudimentaria que no se ajusta a los tiempos de entrega, lo que termina perjudicando la utilidad de cada proyecto y la rentabilidad del negocio en sí.
Frente a una evidente desarticulación entre áreas, el único que termina teniendo visual al final del día y obligado a intervenir todos los días en la operación es el director de la empresa. Al no haber nadie mejor que él para apagar incendios, es quien transfiere información de un lugar a otro, el que se encarga de reunir a todas las personas para informar sobre lo que está sucediendo dentro de la empresa.
Sin embargo, puesto que casi todo depende de él, debe enfrentarse a una excesiva carga de trabajo imposible de administrar adecuadamente en el poco tiempo disponible que posee, aumentando las posibilidades de que eventualmente se convierta en un cuello de botella. En consecuencia, la empresa no responde como debería sino de manera muy aletargada por el hecho de delegar todo el trabajo en una sola persona.
Una vez que tomamos conciencia de la situación que nos llevó a tener un exceso de interlocutores por cliente, estar desconectados del resto de las áreas, tener las distintas etapas del proceso productivo que no realiza una entrega a tiempo y un director de empresa encargándose de apagar los incendios, es momento de detenernos a trazar un plan de acciones para resolver estos problemas.
Toda cadena de valor incluye, por un lado, una serie de actividades primarias que agregan valor a tu producto o servicio, como por ejemplo los esfuerzos de marketing y ventas; por otro lado, un conjunto de actividades secundarias que integran la gestión financiera, las inversiones en infraestructura y tecnología, y todos los procesos satélites que integran tu negocio. Si conoces en profundidad la cadena de valor, podrás entender entonces cuáles son los procesos clave, estratégicos y de soporte que sostienen tus operaciones, tanto para mejorar la eficiencia y productividad de tu empresa como para alcanzar los objetivos.
La reingeniería de procesos implica básicamente rehacer una estructura de procesos que no generaba resultados o se estaba quedando obsoleta. Muchas veces la reingeniería amerita un cambio radical para que los objetivos se cumplan. Durante este trayecto, las etapas o pasos de un proceso pueden verse seriamente afectados con la aplicación de cambios significativos desde las raíces, destinados a desafiar lo establecido buscando reinventar el enfoque basado en procesos de una organización. En otras palabras, implementar una reingeniería en tu empresa te permitirá efectuar una reformulación de tus procesos internos para obtener resultados que impulsen un crecimiento sostenido.
Ya sea que implementes un software ERP que vincule todos los módulos y áreas de tu empresa en un solo lugar, o que cada área por separado utilice un software de gestión específico pero que estos estén comunicados entre sí, adquirir una herramienta tecnológica puede llegar a convertirse en una muy buena estrategia para lograr una mayor integración entre las áreas. Si estás interesado en utilizar un software de gestión que te proporcione la alineación departamental que estás necesitando, puedes leer nuestro artículo sobre las herramientas de gestión mejor rankeadas durante este 2024.
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Esto conlleva establecer sesiones periódicas de reuniones o llamadas donde las áreas de ventas y operaciones se comuniquen entre sí, como así también estas mismas áreas con el resto de la empresa. De esta forma, no solo aporta visibilidad sobre el estado de tus procesos, sino que permite vincular a las personas (gerente de operaciones y equipo) promoviendo interacciones cada vez más frecuentes para garantizar una correcta y duradera alineación.
Además, una interacción adecuada entre áreas también se logra si establecemos una gestión del tiempo efectiva. Esto implica asegurarte de que tus colaboradores mantengan una agenda saludable, respetable del tiempo ajeno, transparente y que aporte valor, evitando así la sobresaturación de los equipos de trabajo.
Como hemos observado, el área de operaciones (integrada por los procesos de compras de materias primas, gestión de inventarios, fabricación, entrega de productos/servicios y servicio al cliente) muchas veces cuenta con procesos productivos que suelen desarrollarse de manera independiente, razón por la cual suele hacerse difícil la alineación con el resto de los departamentos. Entonces, nos topamos con casos en los que operaciones camina sola mientras que las demás áreas dependen sí o sí de esta para asegurar un buen funcionamiento de la cadena de valor.
Si quieres evitar ser ese cuello de botella del área de operaciones y sientes que este artículo reflejó de algún modo una falta de alineación incómoda en tu empresa, agenda una reunión con nosotros para que podamos ayudarte de manera genuina con tu proceso productivo.