Procesos clave, estratégicos y soporte (con ejemplos)

Si las preguntas anteriores te hicieron sentir un tanto incómodo, probablemente se deba a una carencia en cuanto a tus procesos clave de trabajo.

El crecimiento de las ventas no debería ser un problema para ninguna empresa; claro, siempre y cuando se logre de forma ordenada. Aunque la mayoría de los dueños y gerentes de empresas Pyme coinciden en que hacer crecer su cartera de clientes es casi siempre un objetivo que persiguen, lograr una expansión comercial sin una estructura de procesos adecuada que lo soporte puede causar más problemas que alegrías.

¿Qué es un proceso?
¿Qué es cliente interno y externo?

Un proceso representa una secuencia de pasos y actividades que deben ejecutarse de forma ordenada para alcanzar un determinado resultado. De tal forma, describe la manera en que las tareas deben secuenciarse y cómo las diferentes áreas y roles del negocio participan concatenando su labor para generar un producto.

Por supuesto, cuando hablamos de producto no necesariamente estamos refiriéndonos a un objeto material; el resultado de un proceso bien pudiera ser una autorización, un documento, un contrato, etc.

Los procesos describen de manera general las actividades principales que se deben ejecutar dentro de la cadena de valor, con el objetivo de entregar un producto a uno o más clientes.

De forma similar a lo ocurrido al momento de hablar de producto, cuando nos referimos a clientes de un proceso estos pudieran ser externos, (vale decir aquellos que habitualmente compran de nuestra empresa) o bien internos.

Hablamos de cliente interno cuando el producto será utilizado por otra área dentro del negocio.

Por ejemplo: cuando en una clínica médica en Recepción se nos pide llenar una ficha de admisión, seguramente esta misma será utilizada por Facturación para la generación de los cobros correspondientes.

En ese caso, el proceso de admisión (cliente externo) se utiliza como un insumo para el proceso de Facturación (cliente interno).

Diferencia entre proceso y proyecto

Un proyecto puede definirse como un conjunto estructurado de acciones que han sido planificadas para lograr un propósito específico. Para ser considerado como tal existen tres elementos que todo proyecto debe tener, más allá de las diferentes metodologías de gestión que puedan emplearse para su dirección.

Los tres elementos constitutivos de un proyecto son: alcance (conjunto de actividades a realizarse), tiempo (marco temporal en que se desarrollará como límite) e inversión (recursos económicos que serán destinados).

Un proyecto define entonces una planificación para lograr algo que por su propia naturaleza no puede ser entendido como algo replicable, sino que merece un tratamiento completamente individualizado.

¿Por qué entonces suele surgir confusión en el ámbito empresarial entre estos dos términos que a priori parecen bastante distintos?

Esto suele ocurrir en empresas donde las líneas divisorias entre ambos conceptos se entremezclan, dado que suelen vender proyectos a sus clientes, aunque internamente las similitudes entre cada uno ameritaría un tratamiento de proceso.

En un ejemplo sencillo: una empresa dedicada a la arquitectura de viviendas venderá a sus clientes particulares una casa posiblemente única, y que tomará la forma de un proyecto.

Sin embargo, debido a que esta empresa vende decenas de proyectos que se asemejan, muy probablemente una gran parte del trabajo (compra de materiales, autorizaciones municipales, contratación de terceros) encaja mejor en la lógica de proyecto.

El riesgo de no percibir esta diferencia no es exclusivamente semántica ni teórica: dado que los procesos están pensados para llevar adelante tareas que por naturaleza se repiten, son una herramienta organizacional mejor adaptada para la secuenciación y la coordinación entre áreas.

Cuando las empresas que venden proyectos, pero en realidad repiten una lógica de trabajo comienzan a ordenarse internamente por procesos, su estructura de funcionamiento logra sinergias, y muchos de los problemas derivados de confundir procesos con proyectos desaparecen.

Es típico ver como empresas Desarrollistas/Constructoras que han estado trabajando internamente "por proyecto" resuelven decenas de problemas cuando las Compras, Administración, Recursos Humanos (entre otras funciones) comienzan a desplegarse como procesos en lugar de abastecer proyectos.

La administración de recursos se vuelve más eficiente, las fricciones entre las distintas construcciones disminuye y la empresa en su conjunto funciona mejor. La lógica de proyectos para este tipo de empresas ni siquiera hace sentido para Ventas, donde muchas veces un "mal prospecto" para un determinado emplazamiento es es perfil ideal para otro.

Claro, si la Venta se organiza en torno a proyectos y no a un proceso para descubrir el producto ideal, muchas oportunidades de negocio serán perdidas.

Diferencia entre proceso y procedimiento

La diferencia final que queremos hacer en esta guía es la que existe entre proceso y procedimiento, dos términos que suelen usarse como sinónimos pero que en realidad son significativamente diferentes entre ellos.

Un procedimiento describe la manera en que se ejecuta un proceso, con un gran nivel de detalle respecto de la forma correcta y los pasos a seguir para completar cada acción indicada en el proceso.

Podemos notar entonces que proceso y procedimiento no solo son diferentes entre sí, sino necesarios y complementarios para una adecuada gestión. Mientras que un proceso nos indica el orden secuencial de tareas a realizar, deja sin cubrir un grado de detalle suficiente para poder ejecutar propiamente cada una.

¿Qué es más importante, tener procesos o procedimientos? ¿Cuál debería formalizar primero?

Dado que un procedimiento describe al proceso, es necesario primero contar con este nivel, independientemente de nuestra evaluación de importancia existe una jerarquía lógica entre ellos.

Desde un punto de vista pragmático, y adaptado a la realidad de una empresa Pyme, contar con procesos es absolutamente indispensable, mientras que los procedimientos no lo son. Una buena práctica es la de llegar al nivel de procedimiento sólo en aquellos procesos en los que que debido a su complejidad o impacto sobre el negocio es relevante vigilar de forma muy precisa cada paso.

Un error común en las Pyme que comienzan a formalizar sus procedimientos es obviar esta priorización de esfuerzos, dando como resultado manuales de proceso y procedimientos extensos, que no aportan valor a la empresa y que no suelen ser consultados por nadie.

Qué es mapa de procesos y qué valor aporta

Un mapa de procesos es una herramienta forma visual que muestra en forma simplificada el flujo de tareas que componen a un proceso y su interrelación, como así también de los diferentes elementos que componen al proceso, los roles que intervienen, los documentos involucrados y las condiciones lógicas o reglas del proceso.

En general este diagrama recibe el nombre de diagrama de flujo o flujograma de proceso, y existe una convención internacional para unificar la notación que se utiliza y las mejores prácticas al respecto.

Si bien cumplir con estas formalidades puede ser relevante, para una empresa Pyme interesada en dar sus primeros pasos en cuanto a identificación y diagramación de sus procesos, pueden obviarse.

Los requisitos técnicos del process mapping no deben distraer nuestra atención del verdadero valor de esta técnica.

Algo similar ocurre respecto de las normas ISO: muchos empresarios interesados en mejorar la estructura de sus organizaciones exploran esta metodología, pero el resultado suele ser frustrante. Su nivel de burocracia y documentación, lejos de ayudar al orden a menudo resultan poco adecuadas para la realidad pyme.

Diagramar nuestros procesos de negocio utilizando diagramas de flujo de proceso es una poderosa manera de comunicar el funcionamiento integral de una actividad, eliminando los grises y las interpretaciones personales de la labor.

Permiten identificar cuellos de botella, errores en la ejecución, autorizaciones que serían necesarias incluir, entre otros elementos.

En un siguiente grado de perfeccionamiento valdrá la pena dedicar tiempo a cumplir con la notación académicamente correcta; mientras tanto utilizar un lenguaje visual simple y claro para todos en la empresa debiera ser la prioridad.

�� Videollamada gratuita Tu empresa no puede crecer ordenadamente si utilizan Excel para todo.

A continuación, vamos a describir una metodología sumamente pragmática para lograr un diagrama de flujo de procesos simple y claro, que pueden utilizar en tu compañía para dar sus primeros pasos hacia la gestión por procesos.

Al final de este apartado encontrarás un ejemplo diagrama de flujo de proceso para un caso comercial.

Recuerda que aún cuando no cumpla con los requerimientos técnicos de la diagramación de procesos a nivel de convenciones, lo que tu negocio debería priorizar es lograr suficiente visibilidad sobre cómo se ejecuta el trabajo en cada área, y los mecanismos de control correspondientes.

Identifica un proceso clave para el negocio

Es importante que puedas delimitar con claridad su alcance. Es decir definir aquella actividad que da inicio y aquella que implicaría la finalización del mismo. No existen convenciones para esto, así que deberán apelar al sentido común y encontrar lo que haga más sentido para ustedes.

Por ejemplo: un proceso de venta puede comenzar con una llamada de teléfono y finalizar con la firma de un contrato. Para otra empresa el final del proceso comercial pudiera ser el pago, sin importar que ya exista un acuerdo contractual.

Fracciona este proceso en hasta 4 actividades clave

¿Puedes pensar en qué fases o etapas pudiera dividirse tu proceso? Incluso si se trata de un proceso relativamente complejo, deberías ser capaz de subdividirlo conceptualmente, de manera que sea sencillo agrupar tareas que forman parte de una misma etapa.

Estos serían los nodos o pasos que en sentido amplio deberían darse secuencialmente para completar el proceso.

Cada nodo debería expresarse como un verbo en infinitivo y ser completamente intuitivo para el equipo de trabajo respecto de qué implica el mismo.

Ejemplo: los 4 nodos de un proceso de venta pudieran ser: calificar prospecto - relevar necesidad -proponer solución - firmar contratos.

Fracciona cada nodo en hasta 4 tareas

Probablemente habrás notado que solamente utilizando los "nodos" nuestro proceso aún se ve algo simple, y poco descriptivo. Por eso, el siguiente paso es fragmentar cada uno de estos pasos en hasta 4 tareas o actividades que deben completarse, para considerar que el nodo fue ejecutado.

Volviendo sobre nuestro ejemplo: ¿Cuáles son las tareas que deberían hacerse internamente para firmar contratos con un cliente? Buscamos una respuesta simple, por eso es importante limitar la cantidad de tareas que se incluyen como verdaderamente claves.

¿Cuáles son los procesos estratégicos de una empresa?

Son aquellos que regulan las decisiones en torno al modelo de negocio de la compañía. Definen aspectos centrales respecto a los mercados en que competirá la empresa, sus productos y servicios, y la postura que adoptará respecto de los demás jugadores del sector y competidores.

Estos procesos definen el marco en el cual el negocio se desarrollará y forman los cimientos sobre los cuales el resto de los procesos y decisiones del negocio se apoyarán. Buscan dar respuesta a preguntas esenciales del negocio tales como:

Como podrás apreciar no hay una única respuesta para esta clase de decisiones de negocio; pero en ellas se encuentra el corazón de las decisiones de negocio que deberán tomarse, y que darán nacimiento a procesos con una u otra forma.

Los procesos que son estratégicos toman información del entorno (oportunidades de negocio, proveedores potenciales, competencia, gobierno, etc.), las analizan y producen decisiones que organizan y estructuran a la empresa para competir con éxito.

Además, toman información del entorno (oportunidades de negocio, proveedores potenciales, competencia, gobierno, etc.), las analizan y producen decisiones que organizan y estructuran a la empresa para competir con éxito. Debido a que estos afectan a la empresa en su conjunto y no sólo a un área en particular, corresponden a la Dirección general. Definen las políticas organizacionales y crean un marco que limita y orienta la actuación dentro de la empresa.

¿Puede un área funcional tomar decisiones sin previamente estas determinaciones de nivel estratégico? En una empresa saludable, no.

Llevando esto a un ejemplo: el Gerente del área de Fabricación no puede tomar la decisión de bajar la calidad del producto de manera unilateral, porque afecta al negocio transversalmente.

Sin embargo, como resultado de un proceso estratégico, la empresa podría optar por una política de reducción de costos y precios, bajando la calidad final, si identifica que existe un mercado atractivo que podría valorar esa configuración en la oferta.

Dado que esto afectaría a áreas como Marketing, Ventas, Compras y más, es una decisión estratégica y por ende corresponde a la Dirección.

Son aquellos que intervienen directamente en la generación de valor que el cliente recibe. Significan la razón central por la cual otras personas elegirían comprar de nosotros, y tienen un impacto directo en su satisfacción.

En general, los clientes tienen una interacción con estos procesos misionales o bien con los resultados que producen: significan la frontera entre la compañía y sus compradores, incluso cuando esta interacción ocurra de forma indirecta.

Por esta razón, también suelen ser llamados procesos operativos: son los responsables por la entrega de valor desde nosotros hacia el cliente.

Si quieres lograr una adecuada identificación de procesos clave ejemplos en tu empresa puedes hacerlo prestando atención a las siguientes fases en la cadena de valor:

Promoción y promesa de valor:

Marketing es el área que generalmente lleva adelante funciones orientadas a captar la atención de prospectos a través de la difusión de una oferta comercial (producto o servicio).

Hablamos de promesa de valor, porque aún el cliente no ha obtenido nada concretamente, pero ha sido expuesto a una comunicación que busca persuadirlo de un valor que podría obtener. Por lo tanto, este accionar fija las expectativas que nuestros clientes tienen, y que los lleva a tomar la decisión de interactuar (o no) con un representante comercial.

Oferta comercial:

Ventas es el área encargada usualmente de desarrollar procesos para convertir un mensaje publicitario en una cotización concreta, a la medida del cliente.

Nuevamente podemos notar como este es un proceso vital, porque define para las partes el intercambio de valor (dinero por producto/servicio) que harán. Delimitan también las condiciones del intercambio, plazos, claúsulas y demás.

¿Cuántas veces hemos conocido casos en que el área de Operaciones de alguna empresa se encuentra en problemas por un error en la venta? Es más común de lo que pensarías; y por lo tanto es clave en la generación de valor.

Recordemos que el cliente considerará que ha realizado una buena compra siempre que perciba que ha adquirido algo que le reporta mayor valor/satisfacción que el dinero que ha entregado para recibirlo (nuestro precio y condiciones).

Por ende, aquí se define la mitad de la ecuación de valor.

Producción/servicio y atención al cliente:

Esta etapa constituye el comúnmente denominado "momento de la verdad"; el punto crítico en que el cliente obtiene aquello por lo que pagó, sea un servicio, un producto o una combinación de ambos.

Siguiendo nuestro ejemplo de la ecuación de valor, este paso representa la segunda mitad. La percepción que el cliente se ha formado a través de nuestros mensajes publicitarios y sus interacciones con los vendedores de la empresa serán comparados con la realidad.

Además de la calidad percibida y de las condiciones en que la promesa de valor se entrega, afectarán también en la generación de valor otros atributos como el Soporte técnico, las garantías, y la ayuda en general que el cliente recibe una vez que ya ha pagado.

Se consideran procesos de soporte (o procesos de apoyo) a aquellos que posibilitan materialmente la ejecución de los procesos clave del negocio, y contribuyen a disminuir las fricciones en el funcionamiento de los mismos.

No intervienen directamente en la generación de valor y rara vez el cliente externo llega a percibirlos; pero sostienen estructuralmente al funcionamiento de la empresa. Una falla en un proceso de soporte puede poner en riesgo la generación de valor, al afectar a un proceso de negocio clave.

¿Qué son los Indicadores de proceso (KPI) y qué valor tienen?

Los indicadores de proceso o key performance indicators representan una variable cuantitativa que la propia organización escoge, define y determina, permitiendo monitorear la evolución y resultados que está generando un proceso.

Un buen indicador es aquel con una buena capacidad de sintetizar una realidad compleja en torno a una única variable, para así describir un funcionamiento que pudiera tener múltiples elementos.

Por supuesto, la razón fundamental por las cuales una mesa Directiva o Gerencial quisiera apoyar su gestión contando con buenos indicadores es a la mano, es por su capacidad para apoyar la toma de decisiones.

Pero lo que no siempre queda claro es ¿Cómo aportan valor a la toma de decisiones los indicadores de proceso? A continuación, las dos vías:

Indicadores de valor explicativo:

Un indicador tiene valor explicativo cuando la variable que mide nos ayuda a entender cómo o por qué ocurrió un determinado resultado. Es decir que recolectan información sobre algo que ya no puede ser modificado, pero que permiten corregir ciertas decisiones a futuro, y analizar el impacto de estos cambios.

Un ejemplo sencillo de un indicador explicativo: cantidad de cotizaciones realizadas en un mes por el equipo comercial. Este indicador mensual puede ayudar a la Gerencia a entender por qué el volumen de ventas de un mes se comportó como lo hizo.

Desmenuzan una realidad compleja como "venta total" y desnuda las razones que llevaron a la empresa a un determinado resultado. Si bien analizan información pasada, permiten tomar decisiones y en tal caso entender por ejemplo, que tenemos un cuello de botella en la velocidad de cotizaciones si deseamos incrementar las ventas.

Indicadores de valor predictivo:

Un indicador tiene valor predictivo cuando la variable que mide nos ayuda a anticipar o pronosticar el resultado más probable que ocurrira, si todo sigue el curso actual. En otras palabras, son cruciales para la gestión, en cuanto recolectan información que puede emplearse durante el trabajo para poder mejorar el desempeño.

Por supuesto, para que tengan verdadero valor, será vital para la empresa contar con estos indicadores de forma accesible, evitando que los Gerentes y directivos tengan que producir esta información de forma manual; además de que estos datos sean consultados de forma regular.

Un ejemplo sencillo de un indicador predictivo: cantidad de días de atraso sobre el pago de las facturas adeudadas por cliente. Este indicador podría ayudarnos a predecir qué clientes se encuentran disconformes con el servicio que están obteniendo, y por lo tanto predecir cuáles de ellos dejarán de comprarnos, si no tomamos acciones correctivas pronto.

Como se puede apreciar, no todos los clientes con retraso en sus pagos lo harán por un descontento; sin embargo si es cierto que este suele ser un indicio de que el cliente no se encuentra satisfecho.

El indicador predictivo se basa siempre en ayudarnos desde una perspectiva probabilística a entender qué ocurrirá como resultado futuro.

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Software para gestión de procesos

Tiempo atrás los consultores de procesos dedicaban semanas a desarrollar mapas y flujogramas de procesos que explicaban a detalle cómo, en la teoría, funcionaba la organización.

Sin embargo, estos diagramas terminaban casi siempre guardados en un cajón, debido a que al no existir la posibilidad de digitalizar esos procesos, era poco el valor práctico que aportaban en el día a día.

Aún es frecuente al visitar la oficina de algunas empresas el ver incluso estos diagramas pegados con cinta adhesiva a la pared, en un intento de lograr que esa hoja de papel se traslade al desempeño real de la organización. No suele ser así.

Con la masificación del software como servicio (software as a service) ocurrió una gran transformación para la mayoría de las empresas Pyme. Esto generó una baja significativa en los costos de licenciamiento, y amplió enormemente el grado de acceso a herramientas de software que antes eran completamente inaccesibles.

Hoy casi cualquier empresa puede contar con una implementación de software, y lograr un digitalización de sus procesos clave en tan solo algunas semanas.

Ya no son necesarias las inversiones exorbitantes, ni tampoco se requiere ser experto en la manipulación de herramientas de modelado de procesos. Algunas alternativas que deberían considerar, si están buscando pasar del papel a lo digital son:

Si bien cada una tiene sus particularidades, que no podemos explicar con la extensión suficiente en esta guía, las tres comparten algunos criterios en común.

Su interfaz es perfectamente amigable; un usuario promedio puede aprender a sacarles provecho en apenas días, y son sumamente versátiles para automatizar notificaciones, vencimientos y alertas.

Además, su precio suele ser bastante accesible, rondando los U$S 10 por mes por usuario. Bastante bajo si se compara con los valores que eran usuales al hablar de desarrollos a la medida. También debe considerarse que normalmente no todo colaborador de la empresa suele necesitar verdaderamente una licencia.

Estructurar procesos es preparar la empresa para escalar

Los beneficios que conlleva una adecuada formalización y digitalización de los procesos, (especialmente cuando han sido implementados en herramientas de software) para el funcionamiento diario de una empresa son innegables.

Sin embargo, queremos destacar como cierre de nuestra guía, que más allá de tener valor para mejorar la operación y disminuir las fricciones la importancia central radica en la posibilidad que brindan de expandir la empresa.

Cualquier dueño o gerente de una Pyme que haya experimentado un crecimiento demasiado veloz en un corto período de tiempo sabe a qué nos referimos.

Cuando las empresas logran un desempeño comercial óptimo, esto suele impactar hacia todas direcciones en la organización. Los procesos (formalizados o no) se estresan al límite y los colaboradores por igual.

Aquello que antes podía controlarse "a ojo de buen cubero" ahora se vuelve inmanejable, aumentando la posibilidad de error debido a la carga de trabajo y la falta de supervisión.

Paradójicamente se produce una trampa de crecimiento, porque los clientes que comenzaron a consumir más de la empresa ahora obtienen una calidad diferente. Los tiempos de entrega se alargan, los precios suben por ineficiencias. La receta para volver al punto inicial, o peor.

Procesos clave,
estratégicos y soporte

¿Tu empresa podría reaccionar sin errores significativos si las ventas crecieran sostenidamente? ¿Las áreas de trabajo estarían preparadas para afrontar un incremento sustancial en la carga de trabajo?

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Qué es un proceso