A medida que tu empresa comienza a dar señales de crecimiento, es posible que vaya aumentando tu carga de trabajo y sea necesario añadir cada vez más procesos satélite (desarrollo de proveedores, auditoría de operaciones, etc.), para gestionar mejor ese volumen de tareas. Sin embargo, a la hora de asignar cada nuevo proceso administrativo es ahí donde se empieza a complicar el asunto porque un puñado de personas deben lidiar con una mayor sobrecarga de trabajo.
Integrar la gestión de procesos a las etapas del proceso administrativo empresarial es fundamental para evitar estos conflictos internos, ya sea por sobrecarga o falta de coherencia entre los roles y los procesos asignados, a fin de asegurar un crecimiento ordenado y sostenido. De lo contrario, estas desavenencias probablemente no perjudiquen solo a las personas sino que terminen afectando severamente a las operaciones, lo que podría reducir las oportunidades de negocios, disminuir la productividad e incluso provocar rotación de personal.
Para evitar caer en conflictos internos, en este artículo abordamos algunos ejes centrales de las etapas del proceso administrativo, adaptados a las necesidades y prioridades de nuestra época. Tener un enfoque basado en procesos más claro te ayudará a identificar y gestionar rápidamente los conflictos antes de que generen un impacto negativo en tu organización.
Al igual que las personas, las empresas y organizaciones tienen un ciclo de vida. En los inicios, estas dan sus primeros pasos y es normal que la actividad y carga de trabajo sea limitada, porque se trata de pequeños negocios de pocas personas que hacen malabares para cumplir con sus objetivos teniendo recursos humanos también limitados.
Si este es tu caso, podemos comenzar desglosando las principales etapas o elementos del proceso administrativo, cuyas bases fundamentales son el ciclo de Deming, la planificación estratégica, la estructura y organización, indicadores de gestión y finalmente el control de procesos.
Conocida también como Ciclo PDCA, el Ciclo o Rueda de Deming es una metodología de gestión operativa que busca mejorar los procesos organizacionales a través de planificar, hacer, verificar y el actuar continuo, cíclico y reiterado. El objetivo consiste en ayudar a las empresas en la optimización de procesos para redistribuir su carga operativa de la mejor manera posible. El ciclo de Deming se compone de 4 etapas:
La planificación estratégica es el proceso de construcción de un plan para alcanzar los objetivos estratégicos. Permite definir y guiar la dirección que tomará tu negocio en los próximos años, como así también establecer iniciativas de crecimiento a largo plazo para mantenerte alineado/a con la misión y visión de tu negocio.
De esta manera, deberás crear un plan estratégico que se alinee con tus proyectos y objetivos operativos, y actualizarlo una vez que se cumplieron los objetivos. El tiempo estipulado para alcanzar estos objetivos es de 3 a 5 años, dependiendo de qué tanto avance tu compañía. Si su crecimiento es rápido, entonces el plan estratégico quizá debería actualizarse cada 2 0 3 años para no quedarte atrás con las más recientes tendencias del mercado.
Naturalmente, para planificar adecuadamente es necesario en primer lugar saber priorizar, entendiendo que no se van a poder desarrollar de un día para otro la mejora de todos los procesos que necesitas porque los recursos y el tiempo son limitados. Además, hay que brindar solución con urgencia a aquellos procesos críticos para tu negocio. Entonces, durante la planificación uno de los principales aspectos a tener en cuenta es definir un criterio de priorización que te ayude a decidir qué procesos se deberían encarar primero y cuáles deberían postergarse.
El siguiente cuadro representa de manera gráfica la matriz de priorización de procesos que, a nuestro entender, debes considerar al inicio de la planificación. Esto te permitirá determinar dónde encontrar el primer orden de prioridades (lo urgente), tanto en un proceso existente como en un nuevo proceso. Un proceso será de primer y segundo orden (urgente y prioritario) en la medida en que sea funcional al logro de los objetivos estratégicos, pero será de tercer y cuarto orden (importante y deseable) si está orientado a servir de soporte.
Los roles clave, propios de cada proceso, involucran a una serie de funciones y responsabilidades que ocupan una posición dentro de la empresa. Estos roles son diversos, desde los roles de liderazgo, que incluyen puestos como un gerente de ventas, marketing o de operaciones, hasta Ios roles más operativos, que son asignados para cumplir determinadas tareas específicas y responden a alguno de los roles de liderazgo.
En la cadena de mando, cada persona reporta a un único líder dentro de la estructura, por lo que un proceso va a incluir un dueño (quien lo crea), que generalmente es un líder o gerente, un responsable, que es quien debe ejecutarlo siguiendo las instrucciones específicas asignadas, y luego volver al dueño del proceso para su revisión. Existe un rol intermedio entre el dueño y el responsable que suele cumplir la función de supervisor del trabajo realizado, pero es más típico de organizaciones de mayor tamaño.
Ahora bien, es importante saber identificar a las personas mejor alineadas con la estrategia y cultura de trabajo, ya sea por el seniority (el conjunto de habilidades, capacidad de autonomía y experiencia que tengan) y/o por la actitud frente a los desafíos.
Si todavía no tenemos claro a quién asignarle los nuevos procesos o los procesos optimizados es preferible delegar en personas que sabemos que están comprometidas con la visión de la empresa. Siempre al inicio de un nuevo proceso, lo recomendable es asignarlo a una persona comprometida, porque de lo contrario va a ser muy difícil que se implemente correctamente.
Antes de comenzar a trabajar en el proceso es fundamental definir 2 o 3 indicadores de seguimiento que podamos monitorear diariamente o semanalmente. La gestión por indicadores tiene que poder medir el rendimiento de los procesos. Si se trata de una mejora, el indicador debiera medir la eficiencia, la productividad y el tiempo de ese proceso con respecto a su estado inicial.
Los indicadores de eficiencia, por ejemplo, medirán que el proceso logre más con menos, es decir, que produzca más utilizando menos recursos. La productividad va a recoger métricas sobre la repetición de una determinada tarea durante un lapso específico de tiempo. En tanto que el tiempo mide básicamente lo que una persona tarda en realizar una tarea.
El nuevo proceso implementado o mejora debería evidenciar una reducción de este tiempo, en consonancia con un aumento de la eficiencia y de la productividad. Si esto no sucede, tendrás que continuar ajustando el proceso hasta obtener resultados de mejora significativos.
Idealmente, la mejor metodología de seguimiento cuando se trata de procesos nuevos o de nuevas personas incorporadas en un proceso ya existente tiene que ser diaria. Esto es fundamentalmente una cuestión simbólica. Al reunirse diariamente con la persona se están transmitiendo dos mensajes:
En la mayoría de los casos, este tipo de implementación es una cuestión de hábitos, por lo que el seguimiento diario ayudará a fijar esos nuevos hábitos en la persona para que, a medida que pase el tiempo, se logre un dinamismo y ritmo de trabajo óptimos, de cara al cumplimiento exitoso de los objetivos.
Existe un dilema que debe enfrentar toda empresa que está en proceso de crecimiento: decidir entre la sobrecarga de trabajo para reducir costos y la inversión en capital humano y/o tecnología, aun cuando esta iniciativa represente un riesgo financiero para la empresa pero un alivio laboral para las personas.
Analicemos las dos aristas y luego intentemos encontrar el balance justo entre los opuestos, al mejor estilo de la dialéctica hegeliana.
Ante los primeros indicios de crecimiento, una opción es atender al aumento de la demanda de trabajo redoblando los esfuerzos para cumplir con las peticiones, necesidades y/o expectativas de los clientes o proveedores.
Esto significa soportar volúmenes de trabajo cada vez mayores, lo que podría ocasionar consecuencias negativas en el futuro, como conflictos internos, debido al exceso de multitareas, y baja en la productividad por estrés, agotamiento general y desmotivación del personal. ¿Es sostenible en el tiempo este ritmo de trabajo? Quizá durante un tiempo, pero llegará un punto en que cumplir con los objetivos se convertirá en una misión imposible.
La otra opción es anticiparse a los cambios invirtiendo en el futuro. Tomar esta decisión puede conducir al éxito o volverse un completo desastre, ante el riesgo de no recuperar la inversión y generar ganancias a corto plazo y no poder sostener las nuevas contrataciones o sacarle el máximo provecho a la tecnología.
Generalmente, la implementación de tecnología y de capital humano debería optimizar la carga laboral, pero con eso no basta, ya que es necesario conocer todos los procesos de la empresa para entender cuáles hay que priorizar para aplicar una mejora. La proyección a futuro debería incluir un “porqué” además de un “cómo” y un “qué”.
Cuando comprendemos el porqué de las cosas que queremos lograr, es más fácil sortear los obstáculos del camino.
Un equilibrio sí es posible, siempre y cuando las empresas entiendan que necesitan procesos eficientes, personas capacitadas para ejecutarlos y tecnologías adecuadas para optimizar las tareas de la manera más competente. Entonces, para evitar la saturación de trabajo, con el aumento de la demanda propio del crecimiento, invierte a largo plazo pero no olvides definir en qué vas a invertir la mejora.
La gestión por procesos como metodología BPM (Business Process Management), por lo que en este caso hace posible que las empresas puedan crear procesos de alto rendimiento, porque operan con costos más bajos, velocidades más rápidas, mayor precisión y flexibilidad. Además, y lo más importante, es que garantiza el correcto funcionamiento de tus procesos, buscando optimizar los que agregan valor a tu negocio y eliminando los que son ineficientes.
El ciclo de gestión por procesos es una herramienta que contribuye a robustecer la importancia del proceso administrativo, de modo tal que permita mejorar el desempeño de los procesos que agregan valor. A continuación, enumeramos las principales 4 etapas del proceso administrativo (y una última etapa integradora) para obtener los resultados esperados.
La primera de las etapas de un proceso administrativo es diseñar y documentar el proceso, a fin de atender los requerimientos de la empresa y/o de los clientes para alcanzar los objetivos. En este diseño debe quedar sentada la estructura del proceso para que sea aplicable en una secuencia lógica de tareas y actividades.
Una vez que tenemos el diseño y la documentación fundamentando el porqué de la estructura elegida, debemos proceder a la práctica y ejecutar el proceso. Realizar este paso permitirá monitorear el desempeño del proceso en ejecución para verificar que realmente funciona adecuadamente como se había planeado o si presenta alguna falla que deba corregirse.
La medición del desempeño del proceso ayudará a que tu equipo pueda mejorar su rendimiento porque, en función de los resultados generados, sabrás si tienes que seguir adelante con el diseño original o debes implementar cambios o mejoras.
Para que un proceso nuevo o mejora funcione hay que asegurar que se cumplan los objetivos al final del proceso. Si bien es posible que se produzcan algunos contratiempos o retrasos, porque es natural que a menudo surjan contingencias inesperadas que pueden desviarnos de nuestro curso de acción, idealmente, se espera un mínimo de cumplimiento antes de introducir un cambio en el proceso o en la dinámica de trabajo de la persona asignada a dicho proceso.
Esto se puede lograr estableciendo una cuota de cumplimiento incremental, es decir, comenzar por trazar metas pequeñas hasta llegar al objetivo que realmente queremos alcanzar con el proceso.
Aquí el cumplimiento de los objetivos no debería ser un problema cuando el proceso está optimizado lo suficiente para asegurar el mínimo desvío. También es importante capacitar a las personas brindando herramientas para hacer más dinámico y ágil el día a día, en conjunción con la mejora de procesos implementada y el compromiso de las personas de alinearse a los requerimientos y objetivos a alcanzar.
Este paso está orientado a revisar el proceso para asegurarse de que funciona y es eficiente. Si presenta fallas o dificultades, lo conveniente es reemplazarlo y diseñar uno nuevo. Esta acción permite mantener un seguimiento constante del funcionamiento del proceso y estar atento a cualquier variación o señal de alerta que suponga una desviación para el avance de las tareas encomendadas.
En ese caso, será necesario actualizar el proceso y adaptarlo teniendo en cuenta las necesidades de las personas involucradas y las expectativas de la organización con respecto a los objetivos a cumplir mediante la implementación del proceso. El uso frecuente de esta práctica agrega un valor agregado importante al momento de interconectar los procesos. Es cuando nos damos cuenta de qué cosas se pueden suprimir, simplificar y delegar en otros procesos.
Por último, una vez que ya tienes el diseño con las nuevas características del proceso administrativo, lo implementaste, has monitoreado su desempeño, estableciste un parámetro de cumplimiento y aplicaste revisiones para decidir, si es eficiente, continuar con la misma estructura, si no lo es, modificarlo e introducir las mejoras necesarias para garantizar un crecimiento saludable, que por un lado evite los conflictos internos propios de la sobrecarga de trabajo, y por el otro, impida un nuevo declive de la productividad en el futuro.
Independientemente de las personas o los procesos que ingresen a la empresa en tu modelo de negocio, es importante que puedas definir una metodología coherente de diseño e implementación para acompañar tu crecimiento. ¿Por qué? Porque trabajamos con personas y las personas tienen distintos contextos, distinta aversión al cambio, se suelen acostumbrar más o menos rápido a las implementaciones y debemos contemplar y analizar cada caso.
Siempre vamos a tener un blend de personalidades y no podemos esperar que todo el mundo sea proactivo y con actitud alineada con los objetivos de la empresa, sobre todo a la hora de transitar las etapas del proceso administrativo en la vida cotidiana empresarial. Pero si la metodología es clara, las personas suelen acoplarse rápidamente y todos los cambios suelen adoptarse de la mejor manera posible.
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