Al principio, el crecimiento empresarial es una experiencia vertiginosa y de mucha adrenalina. Las buenas noticias de nuevos clientes y más proyectos no paran de llegar; y con esto los equipos de trabajo comienzan a expandirse a una velocidad acelerada.
Miembros de la empresa que llevaban más tiempo asumen roles de mayor jerarquía; e incluso se contratan a personas con experiencia para que lideren otras áreas clave. Todo parece estar funcionando como un reloj pero...
Las empresas en crecimiento muchas veces se enfrentan a problemas originados precisamente por la velocidad de su expansión, donde las maneras de trabajar, las políticas de la empresa y tantas otras cosas más deben modificarse sin dejar tiempo a que estas modificaciones se plasmen realmente.
En nuestra experiencia, hemos detectado 5 problemas típicos que las empresas de rápido crecimiento enfrentan; y redactamos este artículo como una guía para anticiparte, si crees que alguno o varios de estos ítems podrían afectar el desarrollo de tu organización.
Como siempre; nuestro blog está enfocado especialmente en empresas pequeñas y empresas en crecimiento 2025. No vamos a darte ejemplos (ni soluciones) que atravesaron marcas gigantes de Estados Unidos y que poco tienen que ver con la realidad Pyme. Muchas gracias, Starbucks, por contarnos tus desafíos de expansión, gracias, "Caso Blockbuster", por ilustrarnos. Pero acá estamos para otra cosa.
Un primer problema de las empresas en crecimiento para invertir es la información contable, y por ende financiera, poco robusta. Se trata de una situación donde la información y los pronósticos financieros son muy limitados y muchas veces inexactos, por lo que estas herramienta no son suficientes para ayudarnos a entender qué está sucediendo en la organización, dónde está el dinero, qué tanto fluctúa mes a mes y si "vamos bien o vamos mal".
Generalmente, cuando tu empresa tenía un menor tamaño, es decir, recién estaba dando sus primeros pasos, entender los flujos de ingresos y egresos era simple; tanto que muchas veces con un Excel y algunas horas de un contador externo alcanzaba para tener una rendición financiera completa y confiable.
Esto genera que no se desarrollen roles dedicados a vigilar la pata financiera, porque se confiaba demasiado en que unas planillas de Excel podrían ocuparse de todo el trabajo, manteniendo el orden del área financiera bajo control. Cuando la empresa en cuestión comienza a crecer, una planilla de Excel para el control y seguimiento de las finanzas no será suficiente, lo que puede desencadenar diversos problemas de flujo de caja, por esa falta de visibilidad en la información financiera.
Las empresas e industrias en crecimiento que mantienen su información contable en rudimentarias planillas de Excel y no delegan nuevos roles para ocuparse de este proceso, pueden sufrir posibles problemas de flujos (es decir, no coinciden los niveles de egresos para un período con el dinero verdaderamente disponible en ese momento) o incluso peor: podría suceder que la empresa está gastando más de lo que debería en distintos frentes.
Por consiguiente, es posible que los gastos y costos ocultos hayan crecido lo suficiente para volverse un problema en sí mismo que sea necesario resolver cuanto antes para evitar pérdidas significativas de ingresos que pongan en peligro la solvencia y supervivencia de la empresa.
Una medida efectiva para evitar los problemas mencionados es asegurar que las ventas y los costos se integren en una plataforma, donde se logre centralizar la información. De esta manera, los datos automáticos que arroje la herramienta darán cuenta tanto de las oportunidades comerciales que terminan en cierre y cuánto de los ingresos de esos cierres realmente se refleja y contabiliza en el flujo de caja para que la empresa sea rentable.
La alta rotación de personal es una situación crítica en la que sube significativamente el índice de colaboradores de una organización que deciden renunciar sin que haya pasado un largo periodo desde su contratación, dejando puestos vacantes que deben ser ocupados inmediatamente por nuevos colaboradores contratados. Representa un gran costo para las empresas porque están obligadas a repetir constantemente el proceso de reclutamiento, contratación y capacitación de nuevas personas.
No nos referimos solamente a la rotación de personas que realizan tareas operativas, sino también en los otros niveles jerárquicos (táctico y estratégico). Entonces, una empresa que tiene alta rotación no suele terminar el proceso de inducción de un nuevo colaborador porque ya este decide irse de la empresa y, otra vez, el director y recursos humanos deben buscar un reemplazo, el cual no garantiza su permanencia, pero en cambio le genera demasiado gasto a la organización que las personas contratadas entren y salgan como en una puerta giratoria.
Tener alta rotación en niveles jerárquicos más alto implica una señal de alerta, porque se supone que son más roles con más carrera profesional ascendente que los colaboradores del nivel operativo. Significa que algo no está funcionando bien dentro de la empresa, lo que disuade a las personas que entran a trabajar allí de permanecer por mucho tiempo.
Las causas pueden ser diversas, desde salarios no ajustados, mal clima por el desorden generalizado, hasta escasa capacitación para el personal en las funciones y tareas requeridas para alcanzar las metas. Esto puede ocasionar desmotivación laboral, al punto de hacerles sentir que los objetivos a cumplir se tornan poco desafiantes. Cuando el negocio es manejado por pocas personas, el aumento de oportunidades de negocios y clientes inevitablemente genera una crisis que los obliga a reclutar más gente para distribuir mejor la carga de trabajo.
Sin embargo, si no tienen experiencia previa en el manejo adecuado del capital humano, es probable que ofrezcan condiciones laborales poco acordes a las necesidades de los empleados y poco competitivas con respecto a las que proporcionan otras empresas de crecimiento en bolsa y con una estructura más ordenada.
Naturalmente, una elevada rotación genera consecuencias a largo plazo, como el freno del crecimiento, una mala imagen al cliente, debido a que, en un proceso comercial relativamente largo vinculado a la venta de servicios, va a notar que el vendedor que lo atendió la primera vez, de repente, no está más en la empresa y es otra persona quien toma su caso. Pero además no está lejos de que antes de terminar el proceso una tercera persona ocupe el lugar del vendedor anterior, provocándole al cliente una progresiva pérdida de la credibilidad o confianza en la imagen que proyecta la organización al exterior.
Si los clientes comienzan a tener una mala imagen de la empresa que revela una alta rotación, del mismo modo los propios colaboradores la tendrán a nivel interno, produciéndose un efecto dominó de más rotación en respuesta a la rotación ya existente, lo que también va a desencadenar un clima laboral poco saludable propenso a generar fricciones entre los empleados y supervisores.
Obviamente, frente a un problema de alta rotación, deberían aplicar las empresas en crecimiento ejemplos de medidas preventivas para evitar que las personas se vayan proporcionando salarios más competitivos y mejores condiciones de trabajo en general, que les permita a los colaboradores crecer profesionalmente y ascender de puesto. Asimismo, es recomendable valorar el esfuerzo diario y motivarlos a seguir aprendiendo nuevas habilidades y conocimientos.
No es una novedad que los clientes roten en una empresa, el problema es que sean los mejores y más leales clientes quienes roten. Cuando esta circunstancia empieza a generarse ya no como un evento aislado, sino como un fenómeno generalizado, entonces, debemos preocuparnos, porque implica que los clientes en algún punto se sintieron decepcionados, ya sea con la atención brindada, la calidad del producto o servicio, o bien por la falta de cumplimiento con el plazo de entrega.
Una de las principales causas de la pérdida de los clientes importantes, como vimos en el ítem anterior, es la rotación de personas que los atiendan durante el proceso de ventas, ya que esto genera desconfianza, o bien directamente les demuestra que la calidad percibida o real bajó mucho y ya no aporta el valor agregado de los inicios.
Una de las principales características que un cliente valora de una empresa es mantener cierta estabilidad en su plantel de empleados, y si esto no sucede, inmediatamente surgen las dudas sobre cómo la rotación de personas afectará la calidad de los productos o servicios. Esto no quiere decir que necesariamente una alta rotación suponga la baja de la calidad del servicio, pero el cliente sí percibe un riesgo potencial para que esto suceda en el futuro.
Del mismo modo que en el caso anterior, la pérdida de clientes importantes frena el crecimiento, porque se pierde la base de ingresos más importante; y/o genera inestabilidad en el pronóstico y generación de dinero. Si bien adquirir clientes nuevos es algo positivo, mantener a los clientes leales es aún más importante para el futuro del negocio, porque de alguna manera la empresa que los tiene cuenta con ese ingreso permanente, que no podría asegurar con los nuevos clientes. Además, los clientes leales son una fuente segura e inagotable de referidos.
En este caso, las posibles soluciones dependerán de la causa principal (percepción o realidad del deterioro). Si la causa es efectivamente la rotación de personal, la solución es mejorar las condiciones de los trabajadores de todos los niveles jerárquicos para asegurar su permanencia y garantizar una imagen externa de estabilidad para reducir los niveles de desconfianza en los clientes y reforzar los lazos comerciales duraderos.
Si bien los roces y las discusiones son naturales entre las personas que componen una empresa, el conflicto permanente no lo es. Por este motivo, el hecho de que las distintas áreas no estén siempre de acuerdo de vez en cuando, es normal, porque es parte del trabajo de coordinar los procesos para brindar un producto o servicio a los clientes.
Sin embargo, no siempre es fácil coordinar estos procesos y que los objetivos de un área (por ejemplo, Ventas) se alineen con los objetivos de otras áreas (Operaciones, Finanzas, Marketing, etc.) Ahora bien, ¿cómo determinar cuándo una discusión interna puede volverse una situación permanente de fricción que lleve a una falta de coordinación entre áreas? Podemos empezar identificando las causas que motivaron estos conflictos.
Toda empresa en crecimiento va a necesitar aumentar el número de procesos o la complejidad de los mismos. Pero hasta que esto finalmente sucede, a menudo, las mismas personas continúan utilizando los mismos procesos para realizar tareas cada vez más complejas y numerosas. Esto genera una falta de delimitación clara de procesos, roles y responsabilidades.
En este sentido, cuando los procesos y roles no están bien delimitados, es común también que existan responsabilidades que nadie asume, lo que es peor a que haya personas que confronten por realizar una misma actividad. Si todos los miembros de un equipo quieren adjudicarse una misma tarea, eventualmente alguien la realizará, sea quien sea la persona designada. En cambio, si nadie quiere asumir ese compromiso, es muy probable que la actividad o tarea nunca se realice.
En última instancia, la expansión genera que tareas que antes ejecutaba una sola persona, se subdividan, aunque no siempre de manera clara y acordada entre las partes que justamente no deje lugar a dudas de lo que tiene que hacer cada persona, lo que termina generando estas fricciones y falta de alineación entre departamentos.
Las consecuencias principales de los conflictos internos son la rotación por mal clima laboral, la creciente ineficiencia o disminución del desempeño y los sobrecostos salariales porque hay "varias personas para hacer lo mismo" y no hay procesos ni roles delimitados aún. Usualmente, un mal clima laboral va a propender una mayor rotación, porque no es ni saludable ni rentable para una persona trabajar donde priman las fricciones y desavenencias.
Por otro lado, si el ambiente laboral estresante se mantiene en el tiempo, la productividad también va a descender, porque el estrés o ansiedad que genera tal situación desmotiva a la persona haciendo que no pueda concentrarse en las tareas que realiza, y probablemente esto influya negativamente en el alcance de los objetivos. Ante esta realidad, los directivos buscarán contratar más personas, sin cambiar nada la dinámica de los roles, procesos y responsabilidades, pero sin que nada mejore. En cambio, los costos se les irán por las nubes.
La mejor manera de resolver un problema de falta de procesos o delimitación de roles y responsabilidades es, por un lado, formalizar los procesos, y por el otro, definir correctamente esos roles y responsabilidades. Una vez que esto se logró, hay que capacitar debidamente a las personas en su nueva función, explicándoles los pasos del nuevo proceso y las tareas bien detalladas que deben ejecutar dentro de ese marco. Procesos y roles definidos crearán un ambiente laboral mucho más llevadero y armónico.
Decimos que una estructura es menos rentable cuando un negocio que a pesar de tener costos más altos, equipos más grandes y más clientes, no obstante, genera menos utilidades que cuando la estructura era más pequeña, lo que resulta una paradoja del crecimiento de muchas empresas.
Si bien es cierto que una estructura pequeña no generará grandes ingresos, tampoco generará altos costos. El hecho de crecer conlleva el desafío de adaptar la estructura para sostener los nuevos negocios, aunque tratando de realizar un uso controlado de los recursos para llevar a cabo una transformación progresiva.
¿Por qué se da esta paradoja del crecimiento? La causa principal, como en los problemas anteriores, es la falta de delimitación clara de procesos, roles y responsabilidades. Agrandar una estructura sin formalizar los procesos y definir roles solo hará que los costos sean mayores y que las ganancias no necesariamente se disparen con la implementación de la nueva estructura.
Muchas veces, los dueños de estas empresas no se dan cuenta de esto hasta que la nueva estructura les consume los ingresos y no están notando el crecimiento escalable que esperaban. Todo cambio o mejora en la estructura, incluyendo la adquisición de una herramienta de gestión o sumarse a la ola de la inteligencia artificial, si no va respaldada por un aumento de los ingresos mínimamente proporcional al gasto, el crecimiento solo será una fachada, ya que los ingresos revelarán que son los mismo de antes o incluso inferiores, por el esfuerzo de inversión que supone sostener la nueva estructura.
Ejecutar el cambio de estructura y no obtener los resultados esperados en términos rentables, sin duda va a generar una enorme frustración en los propietarios y/o en la Dirección de la empresa, por el esfuerzo de inversión y tiempo que significó para las partes involucradas. Esta frustración puede llegar a limitar nuevos intentos de crecimiento o expansión, por el "fantasma" del fracaso, y que muchas de estas empresas prefieran quedarse donde están, aunque esto las condene al estancamiento.
Por supuesto que esta sensación de frustración por miedo a un nuevo fracaso puede disiparse, no bien el dueño de empresa comprende que la clave está en definir claramente roles y procesos para, a partir de allí, comenzar a adaptar la estructura a esos nuevos procesos, teniendo un panorama mucho más amplio de los recursos que necesitarán estas empresas para trazar sus objetivos de crecimiento y tener éxito al final del día.
De hecho, como primera medida es recomendable no continuar creciendo y aceptando clientes, suponiendo que esto siempre será bueno para el negocio, sino detenerse a revisar qué estructura será necesaria para atender diferentes niveles de demanda, y elegir un punto más adecuado. ¿Hasta dónde me puedo expandir de manera funcional? El crecimiento es posible siempre y cuando tenga lugar de forma gradual.
Idealmente, recurrir a los consultores externos es una buena decisión, pero tener consultores para todo tipo de situaciones, no tiene tanto sentido. Los consultores brindan un servicio que ayuda a las empresas que atraviesan por distintos problemas o desafíos a superarlos y acelerar su crecimiento.
Desde mejora de procesos hasta implementación de software, la consultoría de negocios es una pieza clave en el desarrollo de cualquier pyme que busca escalar su negocio. Sin embargo, no siempre la ayuda requerida es la más adecuada para un problema y te mostraremos por qué.
El crecimiento genera desorientación, por lo que los dueños de empresas tienden a buscar ayuda externa para "encaminar el barco". Este descubrimiento del problema hará que las opciones de consultores se presenten y deban elegir la que mejor se adapte a sus necesidades. El punto es buscar el equilibrio entre la asistencia necesaria de un consultor externo y lo que la empresa puede hacer por sí misma desde adentro para acompañar ese crecimiento.
Una consecuencia típica de la búsqueda de consultores son los problemas de rentabilidad, debido a, como en el caso anterior, aspirar a implementar una estructura demasiado cara con toda esta asistencia, que no garantiza que funcione, representará una inversión muy costosa para el estadio en el que se encuentra la empresa en cuestión.
Finalmente, la solución para decidir qué tipo de consultores debes buscar, si estás comenzando a crecer, es enfocarse en lo verdaderamente clave para el negocio, y recibir ayuda allí donde es sumamente necesario. Por supuesto que habrá cosas que debemos aceptar que se hagan con los recursos internos, sean los que sean.
Historias de empresas superexitosas que se hicieron escalables rápidamente pueden ser inspiradoras y motivacionales para cualquier empresa pyme que se está iniciando y sueña con convertirse en una startup. Sin embargo, lo que no te dicen en estos casos de éxito, inflados de epicidad, es que el camino de crecimiento no está libre de obstáculos y altibajos, incluso en las empresas en madurez que se supone han alcanzado cierta estabilidad.
Obviamente, no todas las experiencias de rápido crecimiento terminan mal, en general la turbulencia pasa, en la medida en que la empresa madura y aprende a manejar su nuevo tamaño; y se logran las modificaciones necesarias para gestionarla apropiadamente.
En casi la totalidad de los casos, estas modificaciones incluyen el cambio de enfoque de los dueños; y literalmente aprender nuevas formas de dirigir la empresa sin caer en extremos.
Si estás llevando adelante una iniciativa de crecimiento en tu negocio que arroje buenos resultados, en Crentio, podemos ayudarte a implementar herramientas de software para que tus equipos humanos no estén trabajando en Excel y volver más eficientes a tus procesos. Agenda una reunión.